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提升文具零售店的市场进入门槛(一)
伟冠办公 / 2012-06-05

 

 

  首先我要强调——规模是一种价值,也是一种门槛。

 

  国内的文具店,经营面积少则10多个平方,常见于校边店,多经营一些学生文具、礼品和食物,多则2000平方左右,比较多的是以办公用品为主, 在这样的经营场地中有相当的部分经营办公家具和设备。无论店的大小,从单品自身的陈列数量来说差别并不大,差别在于所经营商品的大类和SKU数的多少,而 同时这也决定了商店消费群体的大小。

 

  就所谓的文具店而言,在中国市场数量庞大的就数校边店了,有多少个中、小学,就有多少个文具店,一般来说,这些校边店的数量是这些学校的数量的 2倍是绝对真实的数据。据一些网络搜索的数据表明,中国大概有1500所大学,100000所中学,550000所小学,那么校边店就会有130万家之 多。但是很显然,这些校边店的文化用品的销售额并不很大,因为如果一家一年销售学生文化用品20000元,那么全年的总销售就要达到260亿元!事实上其 中销售的很多是教辅类产品,所以真正留给我们这个行业的份额是不会多的。这就是说,这些校边店原本的属性是“便利店”,谈不上是文具店。他们绝对不是办公 文化用品的主力销售渠道。拿校边店作为样本来分析的意义不大。

 

  移开校边店后,我们来讨论下文具店的优势。如果我们不考虑地理位置和租赁成本的话,店铺的一定的规模直接决定了它在市场上的竞争优势。原因是, “一站式”销售和服务模式符合消费者的需求,因为它节约了消费者的采购成本,包括资金成本和时间成本。同时,更丰富、更丰满的商品陈列效果也可以直接影响 消费者对店家的忠诚度。

 

  因此,单店规模大不大是一个很要紧的事情。当然,我并没有直接的数据来告诉大家究竟多大面积的文具店才是合理的?因为各地市场千差万别,同时商 品本身也是一个问题,因为你不能为了开一个几千平方米的文具店,就把一个单品不断地重复堆放,也不可能把各个品牌的同样使用功能的同质化的商品统统陈列出 来,那都是一种浪费!

 

  从我目前可以得到的一些数据说明,100平方米到500平方米的文具店规模似乎比较容易把握经营效果。太小的吸引力不足,太大的则浪费。通常情 况下,100平方米的文具店可以实现10万/月的销售,500平方的可以实现50万/月的销售(我这里指的是现金零售),之间销售与面积是同比增长的,没 有太大的意外,也没有更多的边际效应。因此,开100平米的文具店与500平米的风险几乎是一样的,只是初始的投入不同而已。

 

  但是,由于100平方米与500平方米的租赁成本不同,一般而言,大的单价会低一点。同时,大店的营业员数量并非小店营业员数量的同比增长比 例。在这种情况下,成本就差去不少。于是,大的文具店的净利水平就可能比小文具店高。显然,这就是由于规模所带来的效应。相反,如果这些成本在大、小店之 间是一致的,是同比增长的,那经营者就是一个傻瓜!

 

  所以第一,单店的规模是一种价值。

      零售店对于消费者的价值是具有购物和体验的乐趣,同时尽管它不是便利店,但是它有便利的价值,服务响应能力也强。但是其缺点也是显然的,那就是区域 性。所谓的“商圈理论”不就意味着有一个看得见的物理性的边界么?!例如大卖场,他们的覆盖范围也就是5公里半径。也因此,它必然地会面对竞争。这也是当 前文具店经营状况不理想的原因之一。

 

  首先是售价体系无法保持恒定性和主导性。其次,消费者也容易被离散,忠诚度的建立比较困难。“货比三家”(事实上形成了货比N家)就成了店家的噩耗。要改变这种不利的局面,途径之一就是加强市场覆盖面。

 

  连锁就是最好的、最先进的方式。当然,连锁有对市场进行垄断的嫌疑,但是也不尽然,因为一切都是相对的,不仅我们的竞争者不完全是零售店,而且 我们在经营上也没有必要对消费者采取压制、压榨的不合情理的方式和手段。因为,我们的销售规模会直接带给我们采购价格的总体优势,这些优势的某些部分是可 能直接出让给消费者的,这种出让的幅度对消费者的诱惑远比一个小店,一个独立店所能提供的优厚得多,有意义得多。

 

  但是,连锁有连锁的课题,不是开店的课题,而是管理的课题,复制的课题,这个课题也比开店要困难很多。我们绝大多数同行的后台目前都难以支撑这 种方式。比如说,我们的店目前主要依赖店长的支撑来管理,即使你有50家店,可还是这样在管理。但是连锁就不是如此,它更重要的是依赖后台的管理。而这是 我们目前所不擅长的。

 

  总之,单店的规模也好,市场覆盖率也好,都是很重要的价值,都是很高的门槛。

 

  我们可以参考的连锁店的模板有肯德鸡、麦当劳、味千拉面、大卖场、来伊份等等。但是我建议大家要注意三个问题:第一,我们属于百货行业,一定要 关注商品的杂、乱、小的特点;第二我们不是便利店,因为我们的商品缺少应急性;第三,我们不可能仿效大卖场,因为我们的商品不是柴米油盐酱醋,不可能有那 么多的日常需求。

 

  什么是我们的模式?什么是我们可以采取的连锁方式?这需要我们探索。

————摘自《文体用品与科技》2012第四期

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